什么是标杆管理

标杆管理是指在不断寻找最佳实践的基准上进行测量分析与持续改善，最终成为行业标杆。标杆管理是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。

标杆管理是学术领域的一个奇迹，又称“基准管理”，其本质意义是不断地“测量分析与持续改进”。世界500强90%以上的公司都在运用标杆管理，但是用的深度不一样，全球三大质量奖中的美国国家质量奖——波多里奇奖的所有获奖者都是在日常管理中导入标杆管理的，没有一家例外，离开标杆管理，想要成为卓越的组织很难做得到。

国际管理学界把标杆管理、流程再造和战略联盟归纳为21世纪三大管理工具，但标杆管理是第一工具。流程再造和战略联盟远不及标杆管理运用的范围广泛，其使用中的灵活性也无法与标杆管理媲美，所以根据其对组织起到的作用来讲，“标杆管理”应该定义为目前的所有管理工具之首，但为什么要这么说呢？在这之前我们可能也用过像SWOT、KPI、5S或其他一些应该管理工具及体系模板。但是标杆管理与之不同的时，它是创造模板的工具，它可以有效的帮助企业创造自身的管理模式或工作模板。同时，标杆管理也是一种全面而简单的工具，可以帮助管理者跳出纷杂的管理理论，从管理本质思考问题，从而让管理工作更加简单高效，因此可以说标杆管理是一种管理哲学和系统学的实践体系。

标杆管理中的“同业对标”指的是针对同行业竞争对手做专项或系统的研究，分析同行业标杆企业的各项业绩指标和其关键的成功因素，从中找到差距和提高的方法。非常适合政府机关、军队、国有大型企业集团的精细化管控和提高整体效能，对中小型企业发展往往起到帮助其成长的决定性作用。但目前发达国家的组织以及国内的企业对于标杆管理的理解都是仅仅停留在“同业对标”层面，而这对于优秀的组织来讲又是远远不够的。“同业对标管理”令人遗憾的有两个方面，一方面是绝大多数企业不同于政府机关、垄断性的及统一管控的电力、银行、烟草等大集团公司，各项指标数据与操作方法使基本明朗的。而大多数企业通常是各自为战，竞争对手的数据很难获得，即便是通过调研公司、最著名的权威的咨询公司以及行业协会得到的数据，其真实性也基本不能得到保证。所以导致了同业对标的实施很难全面、大规模的展开。另一方面由于仅限于同行业对标的局限性，导致企业始终只能跟在别人屁股后面走，很难实现超越。

标杆管理是由四个要素形成的标杆环——一个不断循环的标杆管理运行状态：

一、立标

立标有两重含义，其一是将业内外最佳的实践方法作为企业的基准和学习对象；其二是在企业内部培养、塑造基准和学习对象，包括方法、流程、管理模式、先进个人或组织，如模范班组、样板线等。

二、对标

对照确立的基准和学习对象进行分析，寻找企业自身的短板和差距，进行改进的探索，制定达到或超越标杆水平的方法和途径。

三、达标

改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。

四、创标

标杆四法强调持续改善，经过不断地改善和知识的沉淀积累，最终形成超越最终选定的标杆对象，进而形成新的基准和学习对象，进入标杆环，直至成为行业标杆。

三流企业做产品；二流企业做技术；一流企业做标准。那么“做标准”是什么呢？并不是指我们创造了什么行业标准，因为那还停留在技术层面，“做标准”是指组织的全方位工作都有精益的标准并不断改进完善。能够做到这一点的话，也就算是一流企业了。

标杆管理的灵魂是“对标准的不断完善和创新”！因此，如果“管理创标”这种标杆管理的高级阶段能够在中国企业推广并普及，不但能够促进企业创新与增速发展，也必然造就国民素质的提升，推动中国社会经济的发展和国力的质变升级，真正做到“科学发展”。

标杆管理可以分为四个管理体系，分别是“战略对标管理”、“项目标杆管理”、“岗位标杆管理”、“创标文化管理”，标杆管理除了关注绩效本身以外，更加关注“创标建模”这种沉淀方式，标杆管理的精髓也在于此。标杆管理强调持续改善，就是要不断地发现、推广、共享和沉淀。其中重要的一点就是在技术标准、管理方法不断沉淀的同时，完成“人才”的沉淀，也就是让人员共享我们改善的一切，塑造组织中的“人”这一关键成功因素。各类组织通过标杆管理会很快地累积资源、完成沉淀、形成突破，致使管理效能迅速而科学地提升，也就是实现了“又好又快发展”。这样，专注于某一模块实施标杆管理时，这一模块