当谈到大多数公司的人力资源部门时，人们会想到一个管理员工的部门，如会计管理资金，他们的概念对薪酬结构，福利计划，职业发展，退休计划和健康保险充满了深刻的了解印象。因此，人力资源部门传统上被视为人类会计等部门。事实上，将“人力资源职能”外包给人力资源公司现在越来越受欢迎，以此作为降低成本的一种方式。

    丰田以其精益制造而闻名，其人力资源部门与传统公司之间存在巨大差异。丰田的观点是精益管理需要比使用大批量生产的系统更高质量的员工和更多的信任。员工已经成为系统中最重要的部分，他们发现和解决问题的意愿将推动持续改进。这样，人力资源无疑成为企业中最重要的部门。

    精益生产是指一种看待制造业公司的新方式。精益生产的重点是消除业务各方面的浪费，使其与大规模生产区别开来。

    精益生产如何改变人力资源部门的作用是一个有趣的问题。人力资源部门在创建和维护丰田文化方面做出了哪些贡献？

    丰田的人力资源部门在管理员工作为资产流动管理方面扮演着截然不同的角色。丰田的一些执行董事，制造和工程部门的副总裁以及丰田生产系统的优秀专家都曾在人力资源部门工作过。这是因为人力资源部门在促进经营者发展方面发挥着重要作用，因此人力资源经理必须是业务专家。

    人们普遍认为，精益生产的主要目的是节省劳动力成本，有些人可能认为这是减少人数。丰田对此持不同看法。

    丰田的生产系统方法旨在揭露问题，以便人们可以解决问题并继续加强系统。

    解决问题的训练有素的员工将首先保留问题，以便继续生产，然后确认问题的根本原因并制定和实施对策。然后，他们会在尝试这些策略时思考他们学到了什么，这将导致良性学习周期中的进一步行动。

    当人们第一次接触过程时，就无法预见到失败的所有方式。但是在不断揭露问题，找到根本原因并解决问题的过程中，系统越来越强大。

    如果您希望使用精益管理系统来揭露问题并将员工视为问题检测器和求解器，则必须满足以下条件：

    1.团队成员必须得到充分尊重。

    2.必须有一个标准，使团队成员能够将偏差识别为问题。

    3.团队成员必须通过培训才能掌握标准。

    4.团队成员不应害怕暴露会导致他们陷入困境的问题。

5.团队成员必须掌握通过培训解决问题的方法。

    6.团队成员必须积极帮助公司实现其雄心勃勃的目标。

    制造过程并不完美，会出现持续的问题。此时，员工需要根据标准确认问题并予以解决。这也是员工学习的过程。通过这个过程，员工的能力将得到很大提高。

    通过这种方式，员工和精益生产系统共同发展。为此目的而工作必须具有高度的信任 - 相信披露（承认）不会产生任何负面影响;我相信如果公司变得强大，所有员工都会受益。

    这听起来非常崇高，非常理想化，很容易让人觉得丰田要么是乌托邦公司，要么只是手表。

    这两个，其中一个不是。丰田真诚地认为，竞争力取决于强大的丰田生产系统，而丰田的生产系统依赖于一个拥有高度信任的不断增长的高级员工。人力资源部门是信任的守护者。

    大多数公司将精益视为一种消除浪费的过程，这种假定的方法错过了丰田生产系统的本质。

    丰田生产系统旨在开发一个严重依赖员工的脆弱系统。如果一个工作能力强，能力强的员工严格解决问题，那么精益系统就会失败，没有任何设计可以挽救它。如果管理和劳动力水平不高并且系统缺乏信任，那么系统就会变得危险和紧张。

    在我们访问的公司中，在工作场所实际实施精益的做法通常只停留在表面上。解决问题和消除浪费只是少数情况，公司仍然很脆弱。此外，该职位的员工并没有试图提高自己。结果，新的程序经常被旧的惯例所吸收。

    丰田的方法更加广泛和全面。首先，公司的优势在于改善业务实践和尊重员工。衡量成功的标准是多方面的，反映了企业的成功，而不是具体的项目。

    改进不仅仅关注大型精益项目，其中大部分是车间工人的小改进，因此整个过程和结果都有所改进。随着时间的推移，识别和解决问题的能力的不断提高将加强公司并成为一个学习型组织。

    我们必须再次强调丰田是由员工组成的，每个员工都有很大的不同。即使是同一个人也会随着时间而改变。因此，并非每个员工的每一个行为都是对丰田文化哲学的支持。丰田强调能够准确，诚实地识别问题并非常准确地解决问题。

    丰田提供了一个真正成功的学习组织的案例研究。它对业务所有者和团队都是成功的。它首先假设员工是最重要的资源，需要接受培训，发展和挑战。人力资源部门是公司最重要和最重要的职能之一。因为人力是唯一无法复制的竞争资源。