精益领导力课程培训心得体会，精益领导力的六个具体职能：

精益领导人是团队的”服务员“

下文将详述有关了精益领导人的六项具体职能，每一项职能对精益的实施有重大影响。

1. 发展外部/业务战略

当今商业世界，挑战与机遇并存。利用和发展内部员工的能力来制定商业战略能帮助企业在社会上立足。 精益领导力和文化并非独立于商业策略，而是一种开发内部的能力的方法，使组织能够执行商业战略。

2. 培养内部文化战略

对外战略决定了团队的方向以及目标，内部文化决定了怎么达成目标。只有当内部文化和能力与战略相一致时，整体目标才得以实现。彼得· 德鲁克曾说过：”文化能把战略当早餐吃。”这意味着没有你要的文化和能力，团队就不能制定商业战略。文化确实将会和战略产生摩擦，而这种摩擦是浪费，不能体现精益。

3. 设计团队体系

太多的精益从业者都认为自己可以直接加入一个组织，从第一级别的PDCA开始解决问题，并创建一种精益的文化。这把精益的开展想的太简单了！过程中往往会被打断，也会遇到许多障碍。往往障碍来源于社会和技术：与供应商的关系，工厂的设施规划，库存等等。这些障碍会削弱决策力，使员工失去信心以及解决问题的能力。领导者应该思考这些因素！精益领导者更应该创建系统的、结构化的流程来客服这些障碍。

4. 当团队的“模范”

领导力是塑造他人所期望的行为。在本田、丰田的高级经理会议上，你将会看到有效的团队管理、解决问题和达成共识。你还会看到领导人问团队成员是否进行了“Gemba“直接观察这项工作，并听取“世界上最伟大的专家”的意见。换句话说，领导者在践行精益的两大核心：对人的尊重和持续改善。领导者进行文化变革的能力直接关系到团队文化的建立。换言之，只有领导者成为模范，团队成员才能效仿。

5. 培训&发展员工

领导者就是教练。领导知道他或她的工作是发展别人的能力。团队成员的能力越强，领导者的工作就越容易。在丰田，每个经理都是一个教练，一个内部教练。领导力培训教会领导不断改进，以帮助领导成为教练。

6. 激励与问责

大部分团队成员很容易陷入一个这样误区：负责团队成员是经理的事。即使在一个自我指导团队的环境中，也该由经理这个团队，对团队的绩效负责。丰田实行“Four-to-one”(四个主动回应以及一个被动回复）。1960世纪的研究 奥格登·林德斯利博士证明，最佳的学习环境比被动的互动更积极。他发现的实际比率是3.57比1。确切的数字并不重要，但我们必须认识到，团队成员必须有自觉地持续改善的意识。

精益领导力的这六个组成部分中的每一个都值得希望实施精益管理和文化的领导者或经理认真学习和实践。也只有通过实践才能更好的发现理论中的问题。