许多中国大型制造企业早在多年前就开始引入精益生产理念和实践，比如开展精益生产理论培训，选拔核心生产队伍到成熟企业参观学习，在生产现场推广精益生产的基本工具和制度，在企业内部建设精益学院，聘请国内外精益专家担任生产部门的高级管理人员等。企业期望通过这样的方式来实现生产管理能力的提升。 

然而，许多在中国市场运营的企业（不仅是国内企业，也包括很多外资企业）到目前为止在推行精益生产方面未能达到预期效果。它们的精益生产推广过程障碍重重，反反复复，雷声大雨点小，以致于有些企业管理人员甚至开始怀疑精益生产是否适合中国。 

我们观察到的普遍挫折包括： 

●对精益要素的理解和对工具的应用准确，短期见效快，但无法长期持续 

●行动看得见，但是改善效果无从衡量，无法确定投入产出比 

●为推行精益生产而形成新的庞大组织和团队，反而导致总体效率降低，得不偿失 

●为了精益而精益，生搬硬套精益工具和方法，而未能进行有针对性的设计和改良 

●生产部门得不到其它部门的配合，微观环境阻碍精益方法落地 

●中层人员忙于日常事务，对精益生产敷衍了事 

●一线工人未能从改善中见到好处，习惯于按照以往的经验做事 

企业在精益生产推广过程中遇到上述种种问题，这其中固然有中国制造业当前所处发展阶段和企业特定生产环境的原因。但导致精益生产推广不能达到预期效果的更为根本的原因是：企业没有从系统、务实的角度来理解和落实精益生产。 

精益生产是一种组织能力 

精益生产的精髓并不是僵化的、放之四海而皆准的现成工具、方法和套路，而是企业生产系统不断创新和持续改善的过程。这一过程需要各个层级乃至每一个人的参与，因此精益生产从本质上而言是一种组织能力。只有当精益的原则和方法内化为组织能力，企业才能从容应对层出不穷的问题并实现自我完善。 

为了更好地理解精益生产，我们首先来了解精益生产需要帮助制造企业首席生产负责人回答的问题： 

●我们的运营表现是否和客户的要求一致？ 

●我们的工厂是否在持续有效地推动成本、质量以及交付的改善？ 

●在原材料等要素的成本不断上涨的形势下，如何维持和改善毛利率？ 

●为了提高产品质量，我们能做些什么？ 

●如何保证工厂的生产安全？ 

●如何改善零部件、在制品和制成品的库存管理？ 

●我们是否有效地实现了跨部门的协同效应？ 

●如何发挥中层管理人员的能动性？ 

●如何降低一线工人的流失率并提升士气？ 

上述问题都是企业生产负责人日常关心的重要问题。企业需要围绕这些问题搭建精益生产的管理内容和机制。