一是实施全员成本管理

无论是企业的负责人、生产负责人、财务负责人，还是所有的员工都要树立成本意识。教育成本管理的所有员工应让每个人都了解企业成本管理之间的关系和他们自己的工作,和员工的个人利益应该与原始数据来奖励和惩罚坏,从而创造一个良好的氛围中,每个人都关心成本管理并给出建议。全员成本管理不仅是整体成本管理，而且是整个过程的动态管理。要纠正只关注产值、利润等大指标，忽略一线质量、成本数据的错误认识。如果产品生产工艺落后,操作人员的技术素质低,责任心差,不注意保证质量的前提下,节省原材料和材料,将不可避免地导致原材料和能源的高消耗,成本上升,影响产品的市场竞争力。

第二，做好产品设计成本控制

在市场竞争环境下，新产品的开发不仅要在市场和技术上具有可行性，更要注重经济上的可行性。市场可行性是指企业的产品必须具有市场适销性。技术可行，意味着企业具备生产该产品所需的设备、技术和人员;经济上可行，意味着产品有利润空间。有的企业注重市场导向，有的企业注重成本导向。事实上，两者是一致的。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者需求是企业产品开发的源泉。保证质量、降低成本是企业产品发展的永恒方向。在产品设计阶段,有必要做好材料质量、成本估算的处理技术,等等,不仅确保优良的品质的关键部件,也是为了防止非键部分的准确性,不匹配的地方太高要求,以便提高产品成本等部分的比例,导致过度的质量造成的浪费。如果产品各部分的功能与相应的成本相匹配，并且与产品的整体使用寿命基本一致，那么就可以实现产品制造成本的优化。

第三，选择合适的目标市场

根据市场集中原则，在综合市场分布和动态分析的基础上，选择一个或几个目标市场，投入企业的全部力量。由于生产规模小，营销能力有限，广告宣传经费不足，中小企业要撒网、出海捕鱼，必然难以获得。相对集中的市场可以培育比较优势，提高本地市场份额，节省营销费用，获得相对完整的市场信息，从而达到事半功倍的效果。

第四，强调资本运作效率

中小企业资金规模小，融资渠道有限。如果他们盲目投资，把所有的鸡蛋放在一个锅里，他们可能会失败，甚至无法从挫折中恢复过来。因此，他们的投资活动需要更加谨慎。对尖端技术和产品的追求不应过分，更不要把自己绑在“夕阳产业”的战车上。所采用的投资方案，从调整生产方向到增加花色品种，都要经过市场调研、技术经济可行性分析，才能稳步发挥，避免失败。不要轻易冒“一劳永逸”的风险，在一次尝试到位后，对企业进行彻底改造。

此外，中小企业要想在市场经济环境中与大型企业共存甚至竞争，就必须突破传统的小型和完整的生产经营模式，培育自身的核心竞争力。依附于大型或跨国公司可能是一种捷径，但必须评估风险并确定合作伙伴。事实上，通过合资、技术交流、能力交换、市场共享等方式，在同一产业链中形成联盟，也可以显著提高产品开发和市场开发能力，显著降低设计、生产和销售的成本管理，活跃资本运作。

第五，评估机会成本管理

在计划经济时代，政府行动，企业生产，更注重政治影响而不是经济效率。甚至有一种极端的说法是“不要把经济计算在内”。近年来，我们坚持以经济建设为中心，企业接触市场、注重经济效益的环境发生了根本变化。但是，我们在做决策和估计收支时，通常采用会计成本管理(也称为账面成本管理)作为基础，很少考虑其机会成本管理。

人力资源管理，归根到底就是从经济效益或工作效率的角度对个人和群体时间资源的有效运用和合理搭配，这就是“时间就是金钱”的解释。事实上，我们的祖先一再告诫人们要珍惜时间，认为“一寸金钱买不到一寸时间”，“做这个或做那个”意味着对时间资源的机会成本管理的估算。机会成本管理的规模大小，对企业产品成本管理有着隐藏而深远的影响，不容忽视。

第六，寻求满意的决策方案

在决策科学中，“优化”可能是最常见的词之一。所谓优化，就是要做出科学的决策，首先公开，鼓励尽可能多的“解决方案”;抛弃不具备实施条件的“空想方案”，保留“可行方案”;最后，建立科学合理的指标体系，对可行方案进行技术经济比较，选择“最优方案”。但在现实中，可能不存在最优方案，即使存在，也可能找不到;即使能找到他们，他们也可能不是真正的“最好”。