精益成本管理的提出

1、传统成本管理制度的缺陷

上世纪初美国福特汽车公司开创了大规模生产的时代，以规模经济效益降低成本成为了企业基本的盈利模式。而现代企业为了及时响应顾客需求，要求多品种小批量生产与其相适应，成本管理的目标不再是利润最大化，而是定位于向顾客提供低成本、高质量的产品或服务。为了提升顾客价值，以赢得竞争优势，它要求进行全过程的战略成本管理，并对成本进行持续性地改进。但是，目前我国大多数的企业仍然在沿用大批量生产模式下的的传统成本管理体系，阻碍了生产方式的转型的精益生产方式的推行。

一是以成本降低为目标，激励了隐性浪费。传统成本管理以增加产量为降低产品成本为主要模式，这一削减成本的措施虽然帮助企业获取短期利润，却削弱了企业长期的竞争能力。在买方市场条件下，产量盲目增加的结果必然造成存货的大量积压。

二是重生产过程控制，与企业战略相脱节。传统的成本管理侧重于对企业价值链中生产作业的成本控制，而忽视了企业价值链中其他作业的成本管理，没有能力支持企业战略。

三是成本与业务流程脱节，相关性缺失。传统成本管理远离业务和生产流程，成本信息的产生滞后于业务活动的发生时间成本分析只能局限于事后分析，与企业成本决策的相关性遗失。

2、精益成本管理的提出

企业要想成就精益生产，就必须对原有的成本管理体系进行再造，以现代成本管理工具进行整合和综合运用，包括战略成本管理、作业成本管理、全面成本管理和目标成本管理等。

精益成本管理方法体系的构建

服务于精益生产的成本管理系统，应当以目标成本为导向，对企业价值链所有作业成本进行准确的核算，能够为企业战略成本管理提供高质量的成本信息。

1、目标成本管理

目标成本管理的概念是很清楚的，它是企业成本管理的标准，目标成本=市场价格-目标利润。但是在对目标成本范围的认识上，传统成本管理与精益成本管理存在比较大的差异。在传统成本管理模式下，目标成本指的是产品的制造成本，而精益生产成本管理模式下的目标成本指的是产品的价值链成本，是以顾客价值为导向的，并与企业战略相联系的。在精益成本模式下，市场价格指的是顾客能够接受的竞争性价格。由于售价是由消费者决定的，企业要想确保利润，只能降低成本。在产品生命周期的不同阶段，采用的目标成本是不一样的。例如，在新产品开发阶段可以采用价值工程法，通过产品功能与成本的对比分析，寻求降低成本的措施，使产品的设计成本不超过目标成本，然后再将产品级El标成本分解和挤压到零部件级目标成本上，再挤压到供应商身上;在产品的生产阶段，则可以采用作业成本法，识别增值与非增值作业，以最大限度地降低生产成本。

2、价值链成本管理

如上所述，精益成本管理以根除企业价值链各个环节的浪费为核心。企业的价值活动包括采购、生产、储运营销和计划、财务、人事、研发、设计等，产品在经过价值链上的每个环节是都耗费了—定的成本，将这些耗费加起来即为产品的总成本。按照产品价值的产生顺序，价值链成本管理主要是做好以下作业成本管理：

一是设计作业成本管理。根据精益生产成本思想，成本是设计出来而不是生产出来，对产品设计过程进行目标成本管理是取得成本优势的最佳途径。在开发产品的同时，进行产品开发成本的目标成本规划，并通过价值工程和价值分析法，使产品成本与功能和质量相匹配。

二是采购作业成本管理。按照战略成本管理思想，企业与供应商不是对立关系，而是利益共同体，供应商是产品价值创造的重要一环。为此，企业应当与供应商建立长期和互惠的战略伙伴关系，以降低交易成本，并确保原材料和零部件供应渠道的稳定性。对于精成本管理而言，稳定的供应商可以确保适时采购，以减少保险储备，从而杜绝浪费。

三是生产作业成本管理。在作业成本管理模式下，通过对作业成本动因分析，可以识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效作业和不增值作业，以达到降低成本的目的。

四是服务作业成本管理。根据产品生命周期的观点，产品使用成本是产品成本的一部分，售后服务也可以实现产品价值的增值。因此，服务作业成本管理的目标是在满足客户价值需求的前提下，实现服务成本最小化。