精益生产咨询管理

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精益生产(JIT)管理

一、什么是精益生产管理

精益生产管理,是一种以客户需求为拉动,以消除浪费和不断改善为核心,使公司以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求,以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动,缩短生产周期,从而显著提高公司适应市场万变的能力。精益生产管理辅导公司就是控制浪费、降低成本的最有效的一种生产管理方式。

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二、精益生产管理咨询能对公司产生什么作用和效益
1、作用
降低公司库存
精益生产管理是一种追求无库存生产,或使库存降低到极小的生产系统。降低库存的目的就是为了解决问题和降低成本,而且低库存是需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证的。有很多的公司在实施精益生产时,以为精益生产就是零库存,不先去改造流程、提高品质,就一味的要求下面降低库存,结果可想而知,成本不但没有降低反而急剧上升,于是就以此说,精益生产不适合我的行业、我的公司,这种误解是需要极力避免的。
关注流程,提高总体效益
什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体的效益,而不是提高局部的部门的效益,为了公司的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜,所以,在精益生产管理辅导中,流程管理很重要。流程管理好了,对整体的效益提高是相当大的。 
建立无间断流程以快速应变
建立无间断流程,将流程当中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间,从而快速应变客户的需要,这点对于精益生产辅导是很重要的。
消除八大浪费
公司中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力,只有从根本上消除这些,那么公司就会快速发展起来了。
全过程的高质量,一次做对
质量是制造出来的,而不是检验出来的。检验只是一种事后补救,不但成本高而且无法保证不出差错。因此,应将品质内建于设计、流程和制造当中去,建立一个不会出错的品质保证系统,一次做对。精益生产公司要求做到低库存、无间断流程。
顾客需求才生产
在需要的时候,仅按所需要的数量生产,生产与销售是同步的。也就是说,按照销售的速度来进行生产,这样就可以保持物流的平衡,任何过早或过晚的生产都会造成损失。
标准化与工作创新
标准化的作用是不言而喻的,但标准化并不是一种限制和束缚,而是将公司中最优秀的做法固定下来,使得不同的人来做都可以做得最好,发挥最大成效和效率。而且,标准化也不是僵化、一成不变的,标准需要不断地创新和改进。
尊重员工,给员工授权
尊重员工就是要尊重其智慧和能力,给他们提供充分发挥聪明才智的舞台,为公司也为自己做得更好。员工实行自主管理,在组织的职责范围内自行其是,不必担心因工作上的失误而受到惩罚,出错一定有其内在的原因,只要找到原因施以对策,下次就不会出现了。所以说,精益的公司雇佣的是“一整个人”,不精益的公司只雇佣了员工的“一双手”。
满足顾客需要
满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度,为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。公司要以实际行动来实践,尽管产品供不应求,在一切准备工作就绪以前,从不盲目扩大规模,保持稳健务实的作风,以赢得顾客的尊敬。
精益供应链
精益公司中,供应商是公司长期运营的宝贵财富,是外部合伙人,他们信息共享,风险与利益共担,一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是,很多国内公司在实施精益生产咨询时,与这种精益理念背道而驰,为了达到“零库存”的目标,将库存全部推到了供应商那里,弄得供应商怨声载道: 你的库存倒是减少了,而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造,只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方,是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时,你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗?到头来受损的还是你自己。
自我反省现地现物
“自我反省”的目的是要找出自己的错误,不断地自我改进。当错误发生时,并不责罚个人,而是采取改正行动,并在公司内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内公司动不动就罚款的做法是完全不同的——绝大部分问题是由于制度流程本身造成的,惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题,对于问题的解决没有任何帮助。
团队工作
在精益公司中,灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式,有时候同一个人同时分属于不同的团队,负责完成不同的任务,团队的力量是很强大的呢。一个公司光靠老板和领导是不行的呢,一定要有自己强有力的团队。

精益生产咨询

2、优势分析

人力资源利用优势
通过用户的有效拉动,把典型的“成批与排队”的生产系统转化为连续流动,可以使整个系统中的劳动生产率大大提高,生产时间会大大的缩短。
产品的质量更高
产品的品种也更符合市场需求,同时生产过程中的废品和工伤事故都会下降。资料表明,精益生产管理方式下,产品质量可提高3,废品及工伤事故会下降5O%以上
新产品开发周期短
由于产品设计与开发采取并行工程,据资料统计:可以缩短研制周期5O-70%,节省研制费用3O-4O%,减少报废和返修50%以上,设计变更次数减少50%以上并能使产品具有良好的工艺性和标准化程度。
在制品库存极少
精益生产辅导能达到零库存生产,这样大大减少了资金的占用也缩短了生产周期。同时成品库存与制造成本都很低。由于是准时化生产,严格按需要投产,成品库存是大量生产方式库存水平的14。零库存的目标与零缺陷的要求都可以降低产品的制造成本。
厂房的空间小

采用精益生产,同样规模工厂的生产面积只有大量生产方式工厂的12,投资也只有12

精益生产管理

三、如何用精益生产管理辅导企业
1、选择要改进的关键流程
做精益咨询不是一蹴而就的,它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程,力争把它建立成一条样板线。
2、画出价值流程图
价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后,可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中,更多的图标用来表示连续的流程,各种类型的拉动系统,均衡生产以及缩短工装更换时间,生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
3、开展持续改进研讨会
精益远景图必须付诸实施,否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What),什么时候(When)和谁来负责(Who),并且在实施过程中设立评审节点。这样,全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下,流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义,使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种:消除质量检测环节和返工现象;消除零件不必要的移动;消灭库存;合理安排生产计划;减少生产准备时间;消除停机时间;提高劳动利用率。
4、营造公司文化
虽然在车间现场发生的显著改进,能引发随后一系列公司文化变革,但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进,就能自动建立和推进积极的文化改变,这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大,两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明,项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和公司文化的演变结合起来。
传统公司向精益化生产方向转变,不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成,而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本,而不是诞生在美国,其原因也正因为两国的公司文化有相当大的不同。
5、推广到整个公司

精益生产辅导公司利用各种工业工程技术来消除浪费,着眼于整个生产流程,而不只是个别或几个工序。所以,样板线的成功要推广到整个公司,使操作工序缩短,推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

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四、精益生产管理的特点
1、拉动式准时化生产
“准时化”生产方式是指运用多种管理方法、手段,对生产过程中的“人、机、料、法、环、侧”诸要素进行优化组合,做到以必要的劳动,确保在必要的时间内,按必要的数量,生产必要的零部件,以期达到杜绝超量生产,消除无效劳动,降低成本,提高产品质量,用最少的投入,实现最大产出的生产方式。
①以最终用户的需求为生产起点。
②强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件可以立即进入下一道工序。
③组织生产线依靠看板的形式,即由看板传递工序间需求信息(看板的形式不限,关键在于能够传递信息)。
④生产中的节拍可由人工干预、控制,保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说,即为保证对后工序供应的准时化)。
⑤由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成,在形式上只作最终产品的生产计划,过程中各个生产单元自主协调则极为必要。
2、不断求新、务实、强调整体性和自我完善
精益生产公司的管理目标和管理深度没有止境,它是根据公司的方针目标,从初级低层次逐步向高级高层次发展,而且是一个不断完善自我提高的过程,从工序分析、时间分析、动作分析、设备分析开始,到生产要素的组合、管理方案的确定,是一个不断求新选优的过程。精益生产方式综合配套地运用多种现代化管理方式和管理技术,强调发挥整体功能,所以既要求各项专业管理有明确的分工,又重视相互之间的配合协作。在现场运行过程中,一个问题解决,还会出现新的问题。如果要不断地提高,就必须把今天实现的目标,作为明天开拓的起点,去不断地追求新的目标。
3、同步化作业
精益生产咨询方式具有鲜明的统一意志、统一行动和同步化作业的特点。它是以贯彻标准作业为基础,按着人工作业负荷率进行多机床操作、多工序管理的劳动组合和以规定的在制品的定额和成品储备定额为标准,以工序间实现“一个流”,以看板物流运输为手段,实行生产过程的同步化作业。即各生产线按同一生产节拍,同时作业、同时休息、同时搞5S活动,做到:
①在同一时间内,生产相同数量的同一品种的零件。
②总成的产出与零件的加工、毛坯的投入同步。
③、前方与后方协同作业,前方的生产与后方的服务围绕着“准时化”生产的要求同步进行。
4、自我约束与制度控制相结合
一个球队要想在比赛中获胜,主要靠两条:一是个人技术精湛,二是全队配合默契。这两条都是与球队教练的引导分不开的。只有通过教练的严格要求和自己的艰苦训练,才能到达个人技术精湛、全队配合默契的境地。公司也是一样,生产活动就是制度控制与自我约束相结合的过程。公司的管理者就如同球队的教练,他一方面制定作业标准,并在现场中加以指导,使操作者严格执行作业标准,另一方面培养操作者的协作精神。员工如同队员,要在生产实践中不断提高技术水平和思想水平,把个人精湛的技术融于集体行动之中,从而构成公司实力的原动力。
5、充分发挥整体功能
精益咨询方式是一项复杂的系统工程,是管理思想、管理组织、管理方法、管理手段和人员素质总体功能的反映,是一种以现场为载体,人、机、料、法、环、测高效运行的工作体系。实行生产准时化、负荷均衡化、多工序管理、多机床操作、库存管理技术、看板管理及合理物流,使工序间在制品一个流。开展现场5S活动保证生产现场成为优质、高效、低耗、安全且团结和谐的有机整体。
6、全面质量管理
①强调质量是生产出来的而非检验出来的,由过程质量管理来保证最终质量。 
②生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行,重在培养每位员工的质量识,保证及时发现质量问题。 
③如果在生产过程中发现质量问题,根据情况,可以立即停止生产,直至解决问题,从而保证不出现对不合格品的无效加工。 
④对于出现的质量问题,一般是组织相关的技术人员与生产人员作为一个小组,一起协作,尽快解决。

 

7、团队工作法
①每位员工在工作中不仅是执行上级的命令,更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用。 
②、组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分。 
③团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调、顺利进行。 
④团队人员工作业绩的评定受团队内部评价的影响。 
⑤团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的核查,提高工作效率。 
⑥团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个人可能属于不同的团队。
8、并行工程
①在产品的设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计及最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量完成。
②各项工作由与此相关的项目小组完成,进程中小组成员各自安排自身的工作,但可以定期或随时反馈信息并协调解决出现的问题。

③依据适当的信息系统工具,反馈与协调整个项目的进行,利用现代CIM技术,在产品的研制与开发期间,辅助项目进程的并行化。


精益生产管理咨询

五、精益生产实施原则
1、管理决策以长期理念为基础,即使因此而牺牲短期利益
实施精益生产也一样,要有一个长期发展战略规划。因为精益生产不可能一蹴而就。日本丰田汽车实行精益生产也是经过了长期的艰苦探索。从提出了准时制的理念到成为一种先进的生产模式,丰田人经过20多年的努力,一步一步地达到精益生产的模式。因此,在利用精益生产辅导公司时,不要急功近利,要有长远打算。
2、建立无间断的操作流程,以使问题浮现
所谓无间断的操作流程,就是连续流生产。根据单件产品生产的消费节拍(TAKT)、用户订购产品的速度来安排生产流程,及时满足消费者的需求。在确定生产节拍后,要分析流程图,确认哪些流程有附加价值,哪些流程无附加价值,以减少无附加价值的流程,以提高过程绩效。
3、实行拉式生产制度,以避免生产过剩
所谓拉式(PULL)生产制度是以客户需求为驱动的生产制度。即以客户订单量为依据,确定生产计划和日程安排。实现拉式生产制度的基本方式就是看板(KANBAN)管理。“看板”是工厂和供应商与拥护的节拍保持同步的一种有效方法。
4、使工作负荷水准稳定(生产均衡化)
为使工作负荷水准稳定,要进行线平衡分析,尽量使各工序平衡和单件产品生产的时间相匹配。
5、及时解决问题,品质意思贯穿始终
将品质意识灌输到每一个人员的心中,开展TQC活动,采纳合理化建议;利用PDCA循环,持续改善过程品质。
6、实行标准化
做好标准化工作,持续改进过程品质;做好程序标准化,提高工作效率和流程效率。
7、运用目视管理,使问题无处隐藏
通过5S制度的建立,使办公室和工厂一尘不染,机器上无灰尘、油污,无碎片和杂物,无碎片或者脏物,建立一流清新的工作环境,营造积极向上的公司氛围。目视管理使物品标识清晰,看板管理使现场一目了然。
8、使用可靠的、成熟的技术,以助于员工完善生产流程
通过不断开发新产品,运用先进的管理技术,提高公司的自主创新能力,如进行六个西格玛设计,提高产品质量和可制造性(DFM)、可靠性。
9、注重培养领导者,使他们能诱导其它员工
加强多技能工的培养,使每一个位员工都具有协同小组成员工作的能力。同时要把深入了解且拥护公司理念的员工培养成领导者,并使他们具有带领团队工作的能力。
10、培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队
发扬团队合作精神,培养优秀人才,解决公司中的难点和重点问题;组建跨功能团队,优势互补,维持公司的有效运作。
11、重视公司伙伴与供应商网络,激励并助其改进
加强供应链管理,重视与供应商的协作关系,与供应商形成利益共同体。
12、亲临现场查看以彻底解决问题(现场现物)
加强现场管理,执行现场、现物、现实原则,第一时间彻底解决现场工作中的实际问题。管理者身先士卒,事必躬亲,没有到现场就没有发言权。
13、倡导集思广益,群策能力
管理者不急于决策,以共识为基础,通盘考虑所有可能的选择,并快速执行决策;管理者不但要有决策力,更要有执行力。
14、通用不断省思与持续改进使公司成为一个学习型组织

要建立持续改善、不断创新、努力学习、追求卓越的公司文化,只有不断变革、不断学习,才能跟上时代的发展步伐。精益生产也在不断向前发展,因此要努力学习先进公司的生产模式,使公司成为一个学习型的组织。 


精益供应链咨询

一、精益供应链定义:
精益供应链是起源于日本丰田汽车公司及时制生产的一种供应链管理思想,是从精益生产的理念中蜕变而来的,是精益思想在供应链管理中的应用。其核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费,利用尽可能少的资源创造尽可能多的价值。作为一种新型的供应链组织方式,精益供应链提供了一种新的思维方式。它包括以下几个方面:

 

1、以顾客需求为中心。要从顾客的立场,而不是仅从企业的立场、或一个功能系统的立场来确定什么创造价值、什么不创造价值。

2、对价值链中的产品设计、制造和订货等的每一个环节进行分析,找出不能提供增值的浪费所在。

3、及时创造仅由顾客驱动的价值。

4、一旦发现有造成浪费的环节就及时消除,持续进行改进,努力追求完美。

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二、精益供应链的建立五个步骤
1、选择工具;
2、确定原则;
3、制定战略;
4、明确价值;
5、领先方法的适应性实施策略。
它要求在精细供应链环境中创造产出文化,建立环境要素,最大限度避免非产出行为。

供应链是一个从市场的整体角度,用系统的整体思维看待企业,是一种网络企业模式。供应链存在于制造企业、服务业乃至其它部门。随着精细化管理思想的应用,理论界出现了精细供应链的概念。精细供应链,英文称为Lean Supply Chains,它来源于精细管理。精细供应链的出现,成为减少浪费、降低成本、缩短操作周期、提供强化的客户价值从而增强企业的竞争优势的一种“伟大的方法”。

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三、精益供应链的特点
1、结构体系简洁
这是供应链建模的重要原则。简洁的供应链能减 少不确定性对供应链的负面影响,且可使:①生产和经营过程更加透明;②非创造价值的活动减少到最低限度;③定单处理周期和生产周期缩短。

 

2、面向对象的供应链模式
面向对象的供应链是以定单为驱动,以定单为对象,实现"一个流供应,一个流生产,一个流分销"。

 

3、非线性系统集成模式
集成是先进制造系统实现再造工程的重要方法与手段,供应链的集成不是简单的企业兼并式集团化,而是一种松散的藕合集成--凝聚与扩散有机结合:有不同形式的企业组织的联合式的集成;有企业间的技术交流与扩散,以融合形式的集成;有不同学科间的交叉形式的 集成。这是一种非线性、协同方式的集成,使系统实现" 1十1>2"的总体效果。

 

4、独立制造岛的生产模式
网络化制造使企业组织形式从"机械型"向"生物型"转变,基于这种生产模式将向单元化独立制造岛型转变。这种生产单元具有自我组织优化的能力。为此 ,企业业务流程需要重组,实行强-强联合,简化生产过程关系结构,使每个企业都专注于自己最拿手的工作和项目,通过因特网和EDI等现代电子商务技术,以虚拟组织的形式形成跨地区跨部门的动态联盟,这种精细的供应链模式是未来的发展方向。

 

5、采购与供销一体化的物流系统
精细生产如果没有精细的供应与分销系统与之相配,整个供应链就达不到"三个一个流"的精细运作,因此,精细的供应链应实行 JIT采购法使之与JIT生产适应。

 

6、基于因特网/EDI的电子业务模式
现代信息技术改变了商务通信与交易方式,因特网、EDI等技术的日益成熟使供应链企业间的业务往来速度更快,大大降低了交易成本和其它业务往来投资。目前电子商务有两种模式:基于因特网的电子商务和基于EDI的电子商务。由于因特网商务更为方便且费用更低,因而中小企业也能进入电子商务行列,形成两种模式并存共融的局面 。

 

7、动态联盟的组织形式
动态联盟建立在" 强-强"联合思想之上,它使企业从"公司制"变为"联邦制",使企业以最小的组织实现最大的权能。从精细的思想来看,它能获得较好的成本效率,其成本效率来自优化 的成本结构和虚拟结构的冗余的减少。

 

8、开放式的企业信息系统

集成化的供应链模式,企业之间要求有较好的信息透明度,供应商、制造商、分销商之间应保持较好的沟通和联系,达到信息共享,使供应链达到并行化、同步化。要实现这种运营模式,企业的信息系统不再是封闭孤岛式的企业信息系统,而 是建立在互联网之上的开放式的信息系统,也叫合作式信息系统。 


精益工厂布局

传统布局结构没有考虑到生产制造过程中的工艺路线的紧密程度和生产组织过程中的流动要求,严重制约着企业精益物流的运行和精益生产模式的建立,对企业生产制造现场的管理带来了很大的难度,现场混乱不堪、物流资源耗费巨大、场地拥挤无序等现象严重阻碍了“单件流”的实现,整个制造周期由于传统的布局结构而无法得到有效改善。 
企业可以用“单件流”的思想实现企业现场精益布局来克服企业制造过程中所面对的问题。

 

一、什么是精益工厂布局:
精益布局是以现状布局为基础, 通过消除人、机、料、法、环各个环节上的浪费,来实现5者最佳结合的布局,并建立实现生产系统有效管理的系统方法。

 

二、精益布局规划的目的:
1、降低生产周期时间,快速响应客户
2、降低库存、消除搬运、有效减少浪费
3、提高设备整体产出能力
4、提高空间利用率
5、减少作业量
6、改善作业环境

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三、未经过精益布局规划的企业工厂布局存在的问题:
1、损耗浪费严重
据不完全统计,90%以上的企业在新工厂建设时期,由于对企业发展战略和产能规划预想不足,整体物流规划、设备调试和安装、周转期周转量、产线布局及过程设计等因素考虑不完善,有什么摆什么。因为设计不合理,导致新工厂在投产后出现产距长、设备不足或利用率低、工序不平衡等浪费,企业就这样年复一年,日复一日在这种消耗中生产,这种慢性损耗核算起来,比任何八大浪费都要触目惊心。

 

2、新厂没有新面貌
新工厂,设计者只是关注性能是否符合要求,未考虑和关注设备环境的配色和搭配,建成后灰暗阴沉,毫无生气,员工在里面不要说朝气蓬勃,简直要得抑郁症。有的工厂就是偏爱蓝色,企业LOGO是蓝色,设备是蓝色,货架和工具柜也是蓝色,好不容易刷个通道吧,因为只有蓝色油漆,也刷成了蓝色!全公司在一片蓝灰里面,冷冷清清,怎么会有温馨明朗的氛围?

 

3、旧厂复制,没有竞争优势
很多新工厂只是旧厂的翻版,没有考虑旧厂的一些不合理,采用新的技术或者新的装备去解决问题,效率效益没有提升。

 

四、精益工厂布局规划的优势:
1、对产品品种的变换有较强的适应性
2、由于同类设备集中在一起,便于充分利用生产设备和生产面积
3、减少重复添置设备,设备费用和维修费用较低   
4、遇到设备故障、材料或人员不足时,生产不致于中断  
5、便于工艺管理,有利于员工技术水平的提高
6、可以缩短产品的加工路线,节约收发时间和人力
7、可以减少产品的在运和停放时间,缩短生产周期,减少在制品和流动资金占用。

 

五、工厂布局规划的开展步骤
1、基本状况把握:了解企业发展的基本状况和行业市场预测分析。
2、解读企业文化:解读企业文化,调阅企业视觉形象识别文件等文件。
3、价值流分析:进行工厂价值流分析(信息流、物流、工艺流程)。
4、绘制流程资源关系矩阵:识别流程和资源匹配关键点,重点控制。
5、产能规划:了解产能需求和客户需求节拍,平衡设备和人员能力。
6、确定主体布局规划。
7、规划设计说明:提供和布局规划设计总揽图、设备统计、面积、人员配置、工装夹具等资料,并作说明。
8、模拟和改善:采用三维软件或者模型、沙盘进行物流、搬运测试,不断完善布局规划设计内容。
9、规划执行训练:新工厂搬迁,根据规划实施训练和说明,确保方案的落实和执行。
10、搬迁后跟进:新工厂投产顺利后,对规划进行跟进和回访,了解不完善点,提出改善建议。

 

六、新工厂布局的原则:

精益布局过程中需要考虑的原则:

1、流畅原则:各工序的有机结合,相关联工序集中放置原则,流水化布局原则。

2、最短距离原则:尽量减少搬运,流程不可以交叉,直线运行。

3、平衡原则:工站之间资源配置,速率配置尽量平衡

4、固定循环原则:尽量减少诸如搬运,传递这种Non-Value Added的活动。

5、经济产量原则:适应最小批量生产的情形,尽可能利用空间,减少地面放置原则

6、柔韧性的原则:对未来变化具有充分应变力,方案有弹性。如果是小批量多种类的产品,优先考虑“U”型线布局、环型布局等

7、防错的原则:生产布局要尽可能充分的考虑这项原则,第一步先从硬件布局上预防错误,减少生产上的损失!


七、如何系统布置设计程序模式

精益工厂布局过程程序:
P(产品或材料或服务)
指规划设计的对象所生产的商品、原材料、加工零件和成品或提供服务的项目。
Q(数量或产量)
指所生产、供应或使用的商品量或服务的工作量。
产品产量分析需结合公司战略发展的长期目标,制定符合公司发展目标的产品产量的厂房面积规划。
R(生产路线或工艺过程)
这一要素是工艺过程设计的成果,可用设备表、工艺路线卡、工艺过程图等表示。
S(辅助服务部门)
指公用、辅助、服务部门,包括工具、维修、动力、模具、更衣室、休息室、食堂、厕所等,由有关专业人员提供。
T(时间或时间安排)
指在什么时候,用多长时间生产出产品,包括各工序的操作时间、更换批量的次数。

 

八、物流设计
无论是新工厂布局还是老工厂搬迁布局,必然需要考虑物流对布局的要求,因此,在布局过程中考虑如何有效设计物流系统显得尤为重要。物流系统是由运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工和物流信息等环节组成的。物流的效益并不是它们的效益简单相加的结果,它们是相互影响、相互制约的,是统一的物流体系锁链中的一环。

 

精益生产物流系统是指在一定时间、空间里,对其所从事的物流事务和过程作为一个整体来处理,用系统的观点、系统工程的理论和方法进行分析研究,以实现其空间和时间的经济效益。

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九、物料搬运系统分析方法(SHA
系统物流的设计程序:

   

物料分析
在选择搬运方法时,最有影响的因素通常是所需要搬运的物料。因此要弄清物料的类别、物料的主要特征以及物料的实际最小单元或运输单元。

 

各项移动分析
在分析各项移动时,需要掌握物料(物料分类)、路线(长度、起点和终点)与物流(物流量、物流条件)等资料。

 

分析各项移动的方法有两种:
1、流程分析法:这种方法每一次只观察一类产品或物料,并跟踪它沿整个生产过程收集资料。必要时,对从原料库到成品库的全过程进行跟踪,编制流程图表。
2、起迄点分析法:这种方法有两种不同做法,一是通过观察每次移动的起迤点收集资料,每次分析一条路线;另一种做法是对一个区域进行观察,收集运进运出这个区域的一切物料的有关资料,编制物料进出表。

 

各项移动的图表化
图表化是数据处理的一种方法,它把对各项移动的分析结果和区域布置两部分综合起来,用一些规定的特殊符号制成图表,能清楚地表示出所需要设计搬运系统的情况。因此各项移动的图表化是SHA程序模式中的一个重要步骤。
在布置图上绘制的物流图和座标指示图是SHA使用的两种基本的实现各项移动的图表。

   

在布置图上绘制的物流图    

它是画在实际的布置图上,图上标出了准确的位置,所以能够表明每线路的距离和物流方向,可用作选择搬运方法的依据。 


精益TQM

全面质量管理,即TQM(Total Quality Management)就是指一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。在全面质量管理中,质量这个概念和全部管理目标的实现有关。

特点

全面性:是指全面质量管理的对象,是企业生产经营的全过程。

全员性:是指全面质量管理要依靠全体职工。

预防性:是指全面质量管理应具有高度的预防性。

服务性:主要表现在企业以自己的产品或劳务满足用户的需要,为用户服务。

科学性:质量管理必须科学化,必须更加自觉地利用现代科学技术和先进的科学管理方法。

意义

* 提高产品质量

* 改善产品设计

* 加速生产流程

* 鼓舞员工的士气和增强质量意识

* 改进产品售后服务

* 提高市场的接受程度

* 降低经营质量成本

* 减少经营亏损

* 降低现场维修成本

* 减少责任事故

内涵:是以质量管理为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方受益而使组织达到长期成功的一种管理途径。 

生产管理咨询

范围

全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于,它强调为了取得真正的经济效益,管理必须始于识别顾客的质量要求,终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。


两大支柱

第一支柱 成本控制及时全面

浪费在传统企业内无处不在:生产过剩、零件不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量不合格或返工、库存等等,消除生产流程中一切不能增加价值的活动,即杜绝浪费。

第二支柱 持续改进自动化

持续改善是另一种全新的企业文化,实行全面质量管理,由传统企业向精益企业的转变并且享受精益生产管理带来的好处,贯穿其中的支柱就是管理自动化。这也是ISO9000∶2000所强调的质量管理工作八大原则之一。

生产管理咨询

全面质量管理的常用七种工具

所谓全面质量管理常用七种工具,就是在开展全面质量管理活动中,用于收集和分析质量数据,分析和确定质量问题,控制和改进质量水平的常用七种方法。这些方法不仅科学,而且实用,作为班组长应该首先学习和掌握它们,并带领工人应用到生产实际中。

1.统计分析表法和措施计划表法

质量管理讲究科学性,一切凭数据说话。因此对生产过程中的原始质量数据的统计分析十分重要,为此必须根据本班组,本岗位的工作特点设计出相应的表格。

2.排列图法

排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法。

制作排列图的步骤:

1)收集数据,即在一定时期里收集有关产品质量问题的数据。例如,可收集1个月或3个月或半年等时期里的废品或不合格品的数据。

2)进行分层,列成数据表,即将收集到的数据资料,按不同的问题进行分层处理,每一层也可称为一个项目;然后统计一下各类问题(或每一项目)反复出现的次数(即频数);按频数的大小次序,从大到小依次列成数据表,作为计算和作图时的基本依据。

3)进行计算,即根据第(3)栏的数据,相应地计算出每类问题在总问题中的百分比,计入第(4)栏,然后计算出累计百分数,计入第(5)栏。

4)作排列图。即根据上表数据进行作图。需要注意的是累计百分率应标在每一项目的右侧,然后从原点开始,点与点之间以直线连接,从而作出帕累托曲线。

3.因果分析图法

因果分析图又叫特性要因图。按其形状,有人又叫它为树枝图或鱼刺图。它是寻找质量问题产生原因的一种有效工具。

画因果分析图的注意事项:

1)影响产品质量的大原因,通常从五个大方面去分析,即人、机器、原材料、加工方法和工作环境。每个大原因再具体化成若干个中原因,中原因再具体化为小原因,越细越好,直到可以采取措施为止。

2)讨论时要充分发挥技术民主,集思广益。别人发言时,不准打断,不开展争论。各种意见都要记录下来。

4.分层法

分层法又叫分类法,是分析影响质量(或其他问题)原因的方法。我们知道,如果把很多性质不同的原因搅在一起,那是很难理出头绪来的。其办法是把收集来的数据按照不同的目的加以分类,把性质相同,在同一生产条件下收集的数据归在一起。这样,可使数据反映的事实更明显、更突出,便于找出问题,对症下药。

企业中处理数据常按以下原则分类:

1.按不同时间分:如按不同的班次、不同的日期进行分类。

2.按操作人员分:如按新、老工人、男工、女工、不同工龄分类。

3.按使用设备分:如按不同的机床型号,不同的工夹具等进行分类。

4.按操作方法分:如按不同的切削用量、温度、压力等工作条件进行分类。

5.按原材料分: 如按不同的供料单位不同的进料时间,不同的材料成份等进行分类。

6.按不同的检测手段分类。

7.其它分类:如按不同的工厂、使用单位、使用条件、气候条件等进行分类。

总之,因为我们的目的是把不同质的问题分清楚。便于分析问题找出原因。所以,分类方法多种多样,并无任何硬性规定。

5.直方图法

直方图(Histogram)是频数直方图的简称。它是用一系列宽度相等、高度不等的长方形表示数据的图。长方形的宽度表示数据范围的间隔,长方形的高度表示在给定间隔内的数据数。

6.控制图法

控制图法是以控制图的形式,判断和预报生产过程中质量状况是否发生波动的一种常用的质量控制统计方法。它能直接监视生产过程中的过程质量动态,具有稳定生产,保证质量、积极预防的作用。

7.散布图法

散布图法,是指通过分析研究两种因素的数据之间的关系,来控制影响产品质量的相关因素的一种有效方法。

在生产实际中,往往是一些变量共处于一个统一体中,它们相互联系、相互制约,在一定条件下又相互转化。有些变量之间存在着确定性的关系,它们之间的关系,可以用函数关系来表达,如园的面积和它的半径关系:S=πr2 ;有些变量之间却存在着相关关系,即这些变量之间既有关系,但又不能由一个变量的数值精确地求出另一个变量的数值。将这两种有关的数据列出,用点子打在坐标图上,然后观察这两种因素之间的关系。这种图就称为散布图或相关图。


精益TPM

一、什么是TPM管理
TPM是Total Productive Maintenance 第一个字母的缩写,本意是“全员参与的生产保全”,也翻译为“全员维护”,即通过员工素质与设备效率的提高,使公司的体质得到根本改善。TPM 起源于50年代的美国,最初称事后保全,经过预防保全、改良保全、保全预防、生产保全的变迁。60年代传到日本,1971年基本形成现在公认的TPM。80年代起,韩国等亚洲国家、美洲国家、欧洲国家相继开始导入TPM咨询活动。90年代,中国一些公司开始推进TPM咨询活动。至今在全球得到了广泛的应用与推广并取得了巨大的成功,包括日本、欧洲、北美以及韩国等地的公司。
目前,TPM管理还在持续的发展,它作为公司降低生产成本,提高生产效率,改善公司经营管理,强化公司竞争力的有效工具发挥着积极的作用。TPM管理已成为设备管理与维修的先进模式和当代公司管理的重要组成部分。

 

二、为什么要导入TPM管理辅导公司及推行效果
TPM是一项以预防或预知对策型为主的不断向上的改善活动。一方面,TPM与TQC、ISO没有任何冲突,三者可以有效地结合,相互促进,共同提高。另一方面,由于TPM是一项公司内部的变革,因此,它既不至于出现TQC推动力不足的问题,又可以避免ISO外部认证过程中过多地追求对证书的获得,而忽视对公司品质持续改善的问题。

 

精益生产管理咨询

随着中国经济与世界的接轨,公司所面临的竞争和挑战是前所未有的。为了使公司能够在激烈的市场竞争中站稳脚根,并谋求新的发展,就必须对那些制约企业提高经济效益和管理水平的关键环节进行全面变革。目前,我国未实施TPM管理辅导的公司不同程度地存在着以下问题:
1、生产成本或管理费用过高
2、生产过程控制不严
3、生产现场脏乱不堪
4、产品质量或成品率低下
5、员工缺乏参与公司管理的热情,工作积极性和主动性不强等问题

 

这不但严重影响了公司效率和公司形象,而且极易诱发各类人身和设备事故。而企业导入TPM之后,恰恰可以弥补这些缺陷,因为TPM是一种追求公司效益最大化,不断改善公司体质的全员参与的活动。如果把公司比喻成一个人的话,TPM就是一种可以变外部输血为内部造血的自我保健方式。通过TPM辅导可以有效地调动公司内部一切积极因素,改善一切不良,最终达到提升公司形象,增强公司市场竞争能力和应变能力的目的。根据华翊管理咨询公司以往客户效果统计表明,公司在实施了TPM管理之后都会在以下几个方面有不同程度的改善,如:
1、有形效果方面:
①提升设备的综合效率;
②提高公司员工的生产效率;
③提升生产产品的品质;
④提升公司生产现场的整洁化与明亮化;
⑤降低生产过程中的各种损耗。

 

2、无形效果方面:
①公司的形象方面:明亮的现场使顾客感动,间接带来定单和好评;
②公司员工形全员管理与保养节约的革新意识(让员工掌握设备管理的基本知识,让员工拥有自主管理设备的自信);
③公司中上下级的内部信息能够交流通畅(形成很好的公司凝聚力);
④提升公司生产方面抵御风险的能力,提升管理效力;
⑤满足员工的成就感与满足感,让员工拥有归属感,实现公司与公司员工的双赢效果;
⑥良好的现场能够获得客户的认可,从而提升公司的整体形象。

 

三、TPM管理的实施步骤及对应内容
企业咨询管理
上图为不同阶段TPM管理实施的步骤及内容简要,下面开始详细讲解。从TPM的概念入手,公司要进行TPM管理咨询的大前提就是调动全员参与生产维修。TPM的开展不是容易的事情,需要领导层的大力支持,管理层的运筹帷幄,执行部门贯彻落实,生产现场的积极参与。有了这个基础前提,TPM管理可以分为准备阶段、实施阶段和巩固阶段来推进。

 

1、准备阶段
此阶段的任务为制定TPM计划,创造一个适宜的环境和氛围。具体有4项工作:
①TPM管理的引进宣传和人员TPM培训,打好公司上下的思想基础;
②建立组织机构推动TPM成立推进委员会,赋予权利和责任,同时还可成立各种专业的项目组,对TPM的推行进行指导、培训、解决现场推进困难问题;
③建立基本的TPM策略和目标;
④建立TPM推进总计划,制定一个全局的计划,提出口号,使TPM能有效地推行下去。
2、实施阶段
此阶段的任务为制定目标,落实各项措施,步步深入开展工作。实施阶段考验的就是一个执行力的问题,如何将TPM管理行之有效的推行下去,是每个公司进行TPM管理的难点。具体有5项工作:
①制定提高设备综合效率的措施:成立各专业项目小组,包括设备工程师、操作员及维修人员等,有计划地选择不同种类的关键设备,抓住典型总结经验,起到以点带面的作用。项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位,解决维修难点,提高操作工人的自主维修信心。
②建立自主维修程序:克服传统的“我操作,你维修”的分工概念,要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修,每个人对设备负责”的信心和思想。
③做好维修计划,这要和小组的自主维修活动结合进行,并根据小组的开展情况对维修计划进行研究及调整。
④提高操作和维修技能的培训:培训要对症下药,因材施教,有层次地进行培训。
⑤建立设备初期的管理程序:设备前期管理要考虑维修预防和无维修设计,在设备选型(或设计研制)、安装、调试及试运行阶段,根据试验结果和出现的问题改进设备。

 

3、巩固阶段
此阶段的任务是检查评估TPM的结果,改进不足,并制定下一步目标和计划,使TPM管理长期、有效并且更好地为提高公司效益服务。

 

应该说明的是,TPM推进的多个步骤只是TPM导入的过程,导入的结束并不是活动
的完成。改善活动是无止境的,要追求最优的公司管理体质,保持改善活动的持续推进和
水平的不断提高是关键。因此,TPM的推进过程也是一个PDCA循环的过程,TPM活动要求持续、有效、自主地推进。TPM咨询导入的过程需要多长的时间,由于公司的规模和现有的管理基础不同而有所区别,短的半年到一年,长的两年到三年即可基本完成,以后进入公司正常管理的轨道。

 

四、TPM推行的八大支柱
TPM推行中,“支柱”(pillar)是一个很重要的概念,它是TPM各项改善活动推展的组织者。每一个“支柱”都是一个跨职能部门(cross-function)的团队,在各支柱中也各有其推行步骤,此为其特色之一。根据各支柱的分解及主持,来展开改善(KAIZEN)活动,或是基于小团体活动,促进公司以设备为中心的体质完善。

 

华翊TPM咨询公司发现,虽然有很多资料都会谈到TPM的五大支柱或八大支柱,命名也可能存在出入,但是基本上都是围绕着Nakajima(中岛)模式进行的,TPM八大支柱包括:
1、个别改善
为追求设备效率化的极限,最大程度的发挥出设备的性能和机能,就要消除影响设备效率化的损耗,我们把消除引起设备的综合效率下降的七大损耗的具体活动叫个别改善。     
2、自主维护 
“自己的设备自己保养”,所以自主维护活动是以运转部门为中心,以七个步骤展开。自主保养的中心是防止设备的劣化。只有运转部门承担了“防止劣化的活动”,保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力,使设备得到真正有效的保养。

 

3、计划维护
在运转部门自主保养的基础上,设备的保养部门就能够有计划的对设备的劣化进行复原以及设备的改善保养。

 

4、教育训练
不论是作业还是保养部门,仅有良好的愿望还难以把事情做好,因此我们必须加强技能的训练和提高。这里有一点需要说明的是,培训和教育训练不仅是培训部门的事,也是每个部门的职责,并且应成为每个职工的自觉行动。再则,随着社会的发展和进步,工作和学习已经不可分割地联系在了一起,学习和培训是工作的新的形式,我们要把学习融入到工作当中去,在工作中学习,在学习中工作。

 

5、设备初期管理
为了适应生产的发展,必定有新设备的不断投入,于是我们要形成一种机制能减少维修、免维修思想设计出符合生产要求的设备,按性能、价格、工艺等要求对设备进行最优化规划、布置,并使设备的操作和维修人员具有和新设备相适应的能力,总之,要使新设备一投入使用就达到最佳状态。

 

6、品质保全
为了保持产品的所有品质特性处于最佳状态,我们要对与质量有关的人员、设备、材料、方法、信息等要因进行管理、对废品、次品和质量缺陷的发生防范于未然,从结果管理变为要因管理,使产品的生产处于良好的受控状态。

 

7、事务改善
管理间接部门的效率化主要体现在两个方面,这就是要有力地支持生产部门开展TPM及其它的生产活动,同时应不断有效地提高本部门的工作效率和工作成果。

 

8、环境安全
“安全第一”这是一贯的认识,但仅有意识是不够的,它必须要有一套有效的管理体制才能确保。对卫生、环境也一样,我们要在不断提高意识的同时,要建立起一种机制来确保卫生、环境的不断改善。

 

企业咨询管理
TPM八大支柱通用名称和顺序)
一般而言,TPM八大支柱的基础是5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)与工厂目视化的管理。推进TPM往往也是从设备的初级清扫开始,以期发现问题,并解决问题。而目视化的管理方法又能协助现场人员更快的发现异常,并定位问题点。 

 

五、TPM的起源
TPM起源于“全员质量管理(TQM)”。TQM是W·爱德华·戴明博士对日本工业产生影响的直接结果。戴明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家,他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果,在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响,形成了具有日本特色的工业生存之道,这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM。
企业咨询管理公司

 

当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时,发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内,人们重视的是预防性维修(PM-Predictive Maintenance)措施,多数工厂也都采用PM,而且,通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时,这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是:"如果有一滴油能好一点,那么有较多的油应该会更好"。这样一来,要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。

 

而在通常的维修过程中,很少或根本就不考虑操作人员的作用,维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训,并不涉及额外的知识。

 

通过采用TPM进行辅导,许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题,需要对最初的TPM技术进行改进,以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。

 

现在,TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商--Nippondenso(日本电装集团)在20世纪60年代后期实现的。后来,日本工业维修协会干事Seiichi Nakajima(精市中岛)对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。

 

六、TPM五大要素及其含义
TPM强调五大要素,即:
--TPM致力于设备综合效率最大化的目标;
--TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制;
--TPM由各个部门共同推行;
--TPM涉及每个雇员,从最高管理者到现场工人;
--TPM通过动机管理,即自主的小组活动来推进。

 精益TPM管理咨询公司

 

其具体含义有下面4个方面:
1、以追求生产系统效率(综合效率)的极限为目标;
2、从意识改变到使用各种有效的手段,构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系,最终达到""灾害、""不良、""故障的目标(部分资料也将三""解释为:零事故、零缺陷、零故障);
3、从生产部门开始实施,逐渐发展到开发、管理等所有部门;

4、从最高领导到第一线作业者全员参与。 


精益VSM

价值流的思想起源于丰田公司,但在开始运用时并没有名称,之后丰田公司以物与信息流图(Material and Information Flow Diagram)”称呼它,并在实践中采用边干边总结的方法流程来发展。1991年,《改变世界的机器》一书开启了研究及反思丰田之风气后,1996年,几位原作者,Womach等人又编撰了《精益思想》(Lean Thinking)一书,轮廓性地阐述了精益生产的五大模块,把精益生产推向了一个新的高度。但对于其中价值流的具体操作方法见于1998年麦克·鲁斯(Mike Rother)和约翰·舒克(John Shook)撰写的《Learning to See》,在这本书里作者总结了价值流及其应用方法,并在随后的推介中得到了制造业特别是汽车行业的一致认同和好评。但其时的价值流图析,也存在局限性,就是对象较多地局限在一个工厂内,我们知道,几乎所有产品都不能在一个工厂内完成,其价值流一般都要经过若干个工厂、供应商,甚至这些工厂在不同的国家。仅对一个工厂进行价值流图析虽然可以消除这个过程中的浪费,但要完全消除浪费,就要对整个价值流进行分析。
一、价值流定义
价值流就是一个产品通过其生产工程的全部活动(包括增值及非增值价值的活动)。
其中对于一个产品来说,有两个流程特别重要:
1、从原材料到交付客户手中的生产流程。
2、从概念到投产的设计流程。

如一个产品的流动,应该是至少不少于郎咸平先生所谓的“6+1”,包括顾客要求收集、分析、概念设计、产品设计、工程开发管理、生产制造管理、供应商及订单管理、生产交付、销售(含渠道及终端)、客户服务等,将历经很多制程工序,需要许多公司工厂甚至要跨越许多国家和地区。在狭义的VSM中,我们主要讨论工厂内的价值流,即精益生产相关联的产品中从顾客需求到产品交付的生产流,它也是现阶段我们努力实施精益生产的主要领域。

企业精益生产管理

二、价值流意义
1、发现浪费及问题的工具。它从宏观角度,从input-output的流程上审视业务及制程,可以让你轻易看到浪费源(隐蔽的工厂:过多的库存、重工、时间浪费、搬运、检测等),从而为企业进行持续的、系统化的改进提供科学依据。
2、通用语言。价值流可以作为流程、制程改善的通用语言,使得不同部门间容易沟通。
3、确定及区别改善重点的优先次序的工具,避免“只挑容易的”来改进,使改善的投人回收比最大。
4、价值流技术是编制改善计划及实施计划的基础。
三、价值流使用场合
六西格玛理论中,有一个重要工具-FMEA,在进行初试分析的时候需要用到它,以指引改善方向;当已进行一些改进后,再进行FMEA分析,以确认改进是否达到效果。所以FMEA是六西格玛质量改进过程中的一项串联总体改善方向、阶段及总体总结的重要工具。
价值流分析在精益生产中的作用,就如同FMEA一样,起着总体改善方向指引、阶段及总体成效总结的串联作用。
四、价值流图基本框架
生产管理咨询
    A区域是客户区域,需要了解客户需求量、交货频次、运输方式等。
    B区域是供应商区域,需要了解供应商供货方式、交货频次、运输方法等。
    C区域是信息流区域,需要了解信息从客户到企业生产计划部门,从市场计划部门到供应商和内部各厂之间的电子/手工信息传送方式、控制点控制方式、交货需求等信息。
    D区域是作业流物流区域,需要了解原物料从供应商开始,经历企业内部各主要生产环节直到做成成品交货的作业流、物流流动的全部步骤,物流停止区域—各仓库的分布。
    E区域是数据及时间框,它是记录上述A, B, D各区域的相关重要KPI数据,并对于整个生产物流、信息流的运作效率、平衡性、浪费藏匿点作出评价,便于在此基础上作改善。

 

五、价值流符号介绍
企业生产管理咨询
六、与价值流相关的KPI介绍
1Takt Time
有许多IETakt Time, Cycle Time, Lead Time, Neck Time, Standard Time这些名词较为混淆,在下面我们将对其详细讲解。
Takt Time,又叫节拍时间。Takt是一个德语词汇,表示像音乐节拍器那样准确的间隔时间,它本来是20世纪30年代德国飞机制造工业中使用的一个生产管理术语,意指把飞机移动到下一个生产位置的时间间隔,所以又常常被叫做产距时间。这个概念于20世纪50年代开始在丰田公司被广泛应用,并于60年代晚期推广到丰田公司所有的供应商。
Takt Time基本特点是直接面对客户需求,是由客户决定而不是内部自然产生的。其基本公式:
Takt Time=计划工作时间/客户需求
可用的生产时间除以顾客需求量,计划工作时间是排除停机、临时休息、换模等无效时间的净时间。
例如一个机械厂每天运转480分钟,顾客每天的需求为240件产品,那么节拍时间就是两分钟。类似的,如果顾客每个月需要两件产品,那么节拍时间就是两周。使用节拍时间的月的在于把生产与需求相匹配。它提供了精益生产系统的“心跳节奏”。
Takt Time是一个非常重要的概念。目的是平衡每个制程以便达到连续流动。
因为客户需求变动所以我们需要有不同的T/T,一个精益企业/制程应该有能力对客户需求变化作出反应。一个精益的制程有能力灵活地应对顾客需求而不是建立库存以补偿客户需求波动。
丰田公司通常每个月评审一次节拍时间,每10天进行一次调整检查。

 

2Machine TimeCycle Time
机器时间(Machine Time, M/T):机器生产一个周期时间(但调机、换刀等非增值时间不计在内)。
周期时间((Cycle Time,C/T):指作业者一个人进行标准作业时,标准状态下完成一个动作循环的时间。
周期时间一般不考虑机器时间与人作业时间和是多少,而是直接取产品的生产周期。比如表2.12所示作业:
企业生产管理咨询公司
在这里,机器时间40s,人动作时间5s,合计周期时间45s。
看表2.13情况:
惠州企业生产管理咨询
在这里,机器时间40s,人动作时间20s,合计周期时间还是45s。
看表2.14情况:
企业生产管理咨询
在这里,机器时间40s,人动作时间65s,合计周期时间是65s。
所以说,周期时间观察对象是产品周期,但不仅仅涵盖设备周期时间。
在精益生产中,周期时间和机器时间是可变的,根据客户需求根据不同的T/T而变化的,这是周期时间和以后讲的标准时间的差异之处。

 

3L/T: Lead Time是前置时间,广义上指从客户下订单到交货取回货款之间的时间,狭义上讲就是半成品在制程内的流转时间。
L/T基本上由两部分时间组成,即L/T=加工时间+停滞时间。
在分析生产实际时可以将其细分为以下三部分,即L/T=制程内加工时间+制程间搬运时间+制程间等待(库存)时间。
它的公式是:L/T= WIP数量xT/T(利特尔法则Little's Law)。
如何计算L/T:
(1)制程内W/P对应L/T=WIP数量(制程内所有WIP数量)xT/T(本制程T/T)
(2)制程间WIP对应L/T=WIP数量(制程间所有WIP数量)xT/T(下制程T/T)

 

L/T时间短的优点。
1)预测准确,资源准备有序。L/T短的最大特点是不需要做太久的市场预测,这就避免了L/T过长带来的预测紊乱,使得企业在做市场安排时井井有条,不会浪费资源。可以想象,当预测不准时,出于安全考虑一般会多准备资源,如设备、人力、场地、原材料、零部件、辅料等资源,那就无形中浪费了许多资源。
2)交货时间短。像服装公司ZARA,它从概念到上市只有两周不到,而国内一般工厂需要3个月。在这个案例中交货期长的话就容易失掉客户,交货期越短越容易响应客户的需求,赢得客户。
3)库存少,库存费用低。L/T时间短,从采购到出货时间短,中间品和库存也会低,库存费用相应也会低。据初步估算,实施精益的企业其库存可以比原先降低80%以上。
4)在制品少,中间费用低。L/T短的前提是生产的连续性和流动性。这就要求生产各制程、各工站的平衡性要好,同时还有生产批量的规模变小,线平衡好,生产批量小那么结果就能大幅度压缩在制品,保持最小的W/P和中间费用。
5)工程变更时损失小。工程变更ECN,当然还有设计变更DCN在制造过程中是正常的,会频频出现的。那么在L/T时间短、库存及在制品都小的情况下,制造系统可以将工程变更产生的仓库“积压品”降至最低,而至损失最小。
生产批量对于L/T的影响。生产批量对于L/T的大小有着直接的影响。
批量大则L/T长。一个制程3个工站A,B,C各自周期为1分钟。如果批量为100,那么从现在开始计时,100分钟后这批半成品才从A制程出来,同理300分钟后才从C制程出来为成品。即便客户只需要1个产品,也需要等300分钟。
如果批量为1件,同理,3分钟后客户就可以拿到第1个产品。效果有很大不同。最后拿到第100个也是要等到300分钟但只要客户不是以100为单位成批要货,那么小批量在L/T上的优异表现是毋庸置疑的。
缩短L/T时间的方法。
要缩短等待时间无非三种途径:
1)让各制程生产同期化,制程间等待时间最短;
2)搬运时间缩短;
3)加工时间缩短。
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WIP (Work in Process,在制品)WIP是个很重要的概念。宏观上说,WIP是从原材料投入生产到成品入库为止,处于生产过程各工艺阶段尚未完成的各种制品的总称,不含素材及成品。微观上说,生产线上所有没有变成成品的半成品都是WIP,包括等待中的、加工中的。我们可以这样认为,工厂突然停电,一切活动停下来后,所有存在的半成品都是WIP,因为它占用了资金和资源,与增值与否没关系。
ΣLT。总前置时间任(ΣLT):是制造过程中所有制程的L/T的总和。对于制造过程而言,也就等于MCT (Manufacturing Cycle Time),指从原材料到最终成品交货的全部制造时间的总和,就是将产品交付期加上将产品运输到客户的时间。包括处理订单的延误、将订单输入生产系统的时间,或由于顾客订单超过生产能力而导致的等待时间等。简而言之,就是顾客要为产品等待的总时间。
VAT。增值时间((Value Added Time, VAT):在生产的过程中,能实际为顾客增加价值的加工时间。这类加工包括四类,即第一类是改变产品物理特性而增加产品价值的作业;第二类是改变产品化学特性而增加产品价值的作业;第三类是对零件进行组装而增加产品价值的作业;第四类是对产品进行包装而增加产品价值的作业。
下面用一个案例解析一下L/T, VAT, NVAT, W/H, Cycle Time。的关系。
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在左边制程中,周期时间是30秒,而增值时间只有10秒,那么另外的20秒就只好闲着,就变成了非增值时间。后面仓库的库存是50pcs,那么这里的非增值时间就是30x50=1500秒,如果计算整个制程的L/T,就要作业过程和库存制程相加,那么就是1500+30即1530了。
关于VAT的一个重要问题:
在多任务站中,3个工站的Cycle Time分别是10, 12, 15秒,节拍时间是15秒,那么如何计算VAT?
正确答案:VAT应该是10+12+15=37秒而不是45秒。
解析:两个时间即45和37中间的8秒就是等待时间,这样浪费问题就暴露出来了。
一定要记住,L/T是个实际测量值而不是理论计算值,是个output而不是一个input。好比我们在吃饭,从点餐完毕到上菜的时间就是L/T,没有必要去计算饭店内部各环节的时间,例如下单到厨房、备菜、切菜、烧菜、等待上菜等,如果那样是舍本逐末,注定事倍功半或者无功而返。


6S管理咨询

一、6S管理的含义及内容

5S是在约1955年前后,丰田公司在研讨JIT时诞生的。提出人可以追溯到日本的工业工程先驱者,日本能率协会的顾问师新乡重夫先生,当时是他在指导丰田改善活动时率先采用了3S称呼,即整理(SEIRI),整顿(SEITON)、清扫(SEISO),后来由“3S”扩充为“4S”,和“5S”,即增加了清洁(SEIKTSU)、素养(SHITSUKE),这就是现在的5S,后来5S渐渐成为主流,甚至发展到6S,7S等更高的水平。


1、整理(SEIRI)
含义:把不必要的东西和必要的东西区分开来,去掉不必要的东西。
对象:清理工作现场所占用的有效“空间”。
目的:腾出宝贵的空间,防止误送、误用,防止变质与积压资金,制造清爽的工作场所。
方法:对每件物品都要看其存在的必要性。区分对待马上要用的、暂时不用的、长期不用的;即便是必需品,也要适量;将必需品的数量降低到最低限度;对于非必需品,应立即挪走。这样就会空余出场地。
要点:整理是6S的出发点,也是首要任务。工作现场经过整理之后,可以过滤掉很多不需要的物品从而开创很多空间,使后续的4S发挥更好的效果,“红单作战”就发生在这一阶段。

 

2、整顿(SEITON)
含义:把必要的东西放在规定的地方,并能很快取出,规定放置区,明确标示。
对象:减少工作场所找寻物品浪费的“时间”。
目的:缩短前置作业时间,压缩库存量,防止误送、误用,塑造目视管理的工作场所。
方法:第一步落实整理工作;第二步决定防止场所;第三步决定包装、放置方法;第四步标识,画线定位,用颜色区分开来。
要点:整顿其实也是研究提高效率方面的科学。它研究怎样才可以立即取得物品,以及如何能立即放回原位,将寻找的时间尽量减少。如有异常能马上发现,不同的人做的结果一样,可以说是标准化的一种。

 

“三定”和“三要素”就发生在这一环节。
三定原则:定点、定容、定量。
定点:也叫定位,看放在哪里合适,便于储存且方便寻找。
定容:用什么容器、颜色,物品规格不同,需要不同规格的容器,为便于区分同时需要不同的颜色。要进行区分、画线、标识,使之不易混乱。
定量:规定合适的包装,以便于物料领取,数量清点。需要考虑最大和最小库存量。

 

三要素”:场所、方法、标识。
场所:物品的放置场所原则上要100%设定,物品的保管要定点、定容、定量,生产线附近只能放真正需要的物品。
方法:易取,不超出所规定的范围,在放置方法上多下工夫,要细化,比如要问一下到底是装上,还是放上,还是放入,还是挂上,还是其他等。

方法:从方法上讲,选择很多,标签、Kanban、图示、颜色或者其他方法标识。同时放置场所和物品原则上要一对一。


 精益生产现场改善


3、清扫(SEISO)

含义:打扫和清理垃圾、灰尘和污物,使得现场无垃圾、无灰尘,干净整洁。
对象:消除工作现场各处所发生的“脏污”。
目的:减少工伤,保证质量,塑造高作业率的工作场所。
方法:落实整顿工作执行例行扫除,清理污物。
要点:在这过程中要确定标准,划分责任范围,确定频次,验收标准及程序,同时尽量使更多的人参与,原则上自己的区域自己负责。责任区域不能有疏漏,也不能有空白区域,验收过程中发现不合格的要责令立即整改。

 

4、清洁(SEIKTSU)
含义:将整理、整顿、清扫进行到底,经常保持服装整洁、车间干净,并成为一种制度和习惯。
对象:透过整洁美化的厂区与环境发现“异常”。
目的:提高产品品位,塑造洁净的工作场所,提升公司形象。
方法:第一步是落实前3S工作;第二步是设法养成“洁癖”的习惯;第三步是建立可视化的管制方式;第四步是设立“责任者”制度,加强执行;第五步是配合每日清扫作设备清洁点检。
要点:整理、整顿、清扫是“动作”,而清洁则是“结果”,也就是在工作现场彻底执行整理、整顿、清扫之后所呈现的状态便是“清洁”,所以清洁的重点在维持,一时的整洁或者清扫不是清洁,同时实施了就不能半途而废,否则又回到原来的混乱状态;要想维持成果,必须全面标准化,同时使之成为一种制度和习惯。

 

5、素养(SHITSUKE)
含义:养成良好的个人卫生、品德、行为习惯,遵守规则。
对象:主要透过持续不断的4S活动,改造人性,提升道德,美化“人质”
(人的质量、水准)。
目的:养成良好习惯,塑造守纪律的工作场所。
方法:落实持续推动前4S活动;建立共同遵守的规则或约束;将各种规则或约定目视化;实施各种教育训练;违犯规则或约束给予纠正;接受指责纠正,立即改正;推动各种精神提升活动。
要点:公司应向每一位员工灌输遵守规章制度、工作纪律的意识;此外,强调创造一个良好风气的工作场所,同时领导者的热情帮助与被领导者的努力自律同等重要。

 

6S是现场管理的基础,是TPM(全面生产管理)的前提,是TQM(全面品质管理)的第一步,也是ISO9000有效推行的保证。6S能够营造一种“人人积极参与,事事遵守标准”的良好氛围。有了这种氛围,推行ISO,TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合,有利于调动员工的积极性,形成强大的推动力。和实施ISO,TQM,TPM等活动的效果比较,6S活动效果是立竿见影的,而前三者是隐蔽的、长期性的,一时难以看到显著的效果。如果在推行ISO,TQM,TPM等活动的过程中导人5S,可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。

 

6S可以提升企业形象,给顾客、供应商等提供安全可靠的感觉,提高公司知名度。6S是确保品质的先决条件,优质的产品来自优质的工作环境,若6S维持好,那么发生问题时马上就可以发现,而如果没有6S,发现异常就迟钝得多。

 

6S能减少库存量,排除过剩生产,能够降低机器设备的故障发生率,延长使用寿命。6S还是标准化的推动者,是现场管理的基础。6S水平的高低,代表着现场管理水平的高低。最后,6S可以创造出快乐的工作岗位,降低疲劳,降低离职率,增强人员稳定性。

 

二、推行6S管理的八大作用
做一件事情,有时非常顺利,然而有时却非常棘手,这就需要6S来帮助我们分析、判断、处理所存在的各种问题。实施6S,能为我们的公司带来巨大的好处,可以改善企业的品质,提高生产力,降低成本,确保准时交货,同时还能确保安全生产并能保持不断增强员工们高昂的士气。

 

因此,企业有人、物、事等三方面安全的三安原则,才能确保安全生产并能保持员工们高昂的士气。一个生产型的企业,人员的安全受到威胁,生产的安全受到影响,物品的安全受到影响,所以,一个企业要想改善和不断地提高企业形象,就必须推行6S计划。推行6S最终要达到八大目的:

 

1、改善和提高企业形象
整齐、整洁的工作环境,容易吸引顾客,让顾客心情舒畅;同时,由于口碑的相传,企业会成为其它公司的学习榜样,从而能大大提高企业的威望。

 

2、促成效率的提高
良好的工作环境和工作氛围,再加上很有修养的合作伙伴,员工们可以集中精神,认认真真地干好本职工作,必然就能大大地提高效率。试想,如果员工们始终处于一个杂乱无序的工作环境中,情绪必然就会受到影响。情绪不高,干劲不大,又哪来的经济效益?所以推动6S,是促成效率提高的有效途径之一。

 

3、改善零件在库周转率
需要时能立即取出有用的物品,供需间物流通畅,就可以极大地减少那种寻找所需物品时,所滞留的时间。因此,能有效地改善零件在库房中的周转率。

 

4、减少直至消除故障,保障品质
优良的品质来自优良的工作环境。工作环境,只有通过经常性的清扫、点检和检查,不断地净化工作环境,才能有效地避免污损东西或损坏机械,维持设备的高效率,提高生产品质。

 

5、保障企业安全生产
整理、整顿、清扫,必须做到储存明确,东西摆在定位上物归原位,工作场所内都应保持宽敞、明亮,通道随时都是畅通的,地上不能摆设不该放置的东西,工厂有条不紊,意外事件的发生自然就会相应地大为减少,当然安全就会有了保障。

 

6、降低生产成本
一个企业通过实行或推行6S,它就能极大地减少人员、设备、场所、时间等这几个方面的浪费,从而降低生产成本。

 

7、改善员工的精神面貌,使组织活力化
第七个目的,可以明显地改善员工的精神面貌,使组织焕发一种强大的活力。员工都有尊严和成就感,对自己的工作尽心尽力,并带动改善意识形态。

 

8、缩短作业周期,确保交货
推动5S,通过实施整理、整顿、清扫、清洁来实现标准的管理,企业的管理就会一目了然,使异常的现象很明显化,人员、设备、时间就不会造成浪费。企业生产能相应地非常顺畅,作业效率必然就会提高,作业周期必然相应地缩短,确保交货日期万无一失了。

 企业管理培训公司

三、企业6S管理推行流程
流程1:成立推行组织
流程2:拟定推行方针及目标
流程3:拟定工作计划及实施方法
流程4:教育
流程5:活动前的宣传造势
流程6:实施
流程7:活动评比办法确定
流程8:查核
流程9:评比及奖惩
流程10:检讨与修正
流程11:纳入定期管理活动中

 


四、企业如何有效实施6S管理

总有老板感叹,为什么我的员工素质这么低,什么都干不好,什么都不想干?不求甚解,所有的事都需要我一个人来处理,当你感觉自己成为救世主、大忙人、大英雄时,恐怕此时欠缺的是一种员工思想意识和完善的制度,在制度的框架下,各尽其能,各司其职。


通过6S管理,可以达到责权明确,所以推行6S管理的最终目的就是建立一套完善制度,提升人的品质,养成良好的工作习惯。6S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、改善企业精神面貌,形成良好企业文化,现场改善等方面发挥了巨大作用,6S管理可以让一个公司从小作坊成工厂,成长为现代企业最容易和最需要走过的路,是精益企业品质得以迅猛提高行销全球的成功之处。

  

1、6S是基础管理思想的重要意义

决不能将之仅仅看作一种工具,而是一种思想基础,是养成教育理念。企业推广6S过程最重要的是心态和认识问题,因为6S在概念上说起来人人都觉得太容易了,但是企业里经常出现“一紧,二松,三垮台,四重来”现象,为何被认为很容易的事情? 

2、不断完善制度,提高标准 

越来越多的企业在发展6S管理,随着6S刮泥的深入开展,一部分制度必然会不适合现阶段的实际情况,而落后的制度指只会成为绊脚石,我们要与时俱进,不断的完善制度,使制度适应当前情况,推进我们工作的开展,我们还需要根据实际情况提高6S标准,使我们的工作有目标,因为“原地踏步,就等于退步”,企业在这方面要多下工夫。

 3、抓好基础知识的培训工作

基础知识是6S工作推行的理论指导,有了明确的指导我们的员工才能正确的做好6S工作,对新上岗的新工我们要进行培训,让他们一上岗就接触6S,以后工作中自然也会接受6S,对老员工我们要培训,避免时间一长就以为6S就是搞搞卫生而忘了6S的真正含义。

4、定期不定期的检查

企业如果没有检查员工就缺少了监督,时间一长自然就会放松,所以我们要经常开展各项检查,要抱着“小问题,要重视,老毛病,要根治”的态度去对待检查中发现的各种问题。

5、提高员工素养

企业做好素养,整理、整顿、清扫、清洁才能得到良好执行和改善。明确细化责任,企业要对现场所有的区域都要责任人,对每一个责任人都要有监督人,避免班组之间、个人之间的推委、拖拉影响。6S工作进一步推进,必要明确细化责任,这样有什么事情就可以直接找责任人了。

五、推行6S常遭遇的问题

1、员工不愿配合,未按规定摆放或不按标准来做,理念共识不佳。

2、事前规划不足,不好摆放及不合理之处很多。

3、公司成长太快,厂房空间不足,物料无处堆放。

4、实施不够彻底,持续性不佳,抱持应付心态。

5、评价制度不佳,造成不公平,大家无所适从。

6、评审人员因怕伤感情,统统给予奖赏,失去竞赛意义。 


六、6S管理实施方法简介

1-1 抽屉法:把所有资源视作无用的,从中选出有用的。

1-2 樱桃法:从整理中挑出影响整体绩效的部分。

1-3 四适法:适时、适量、适质、适地。

1-4 疑问法:该资源需要吗?需要出现在这里吗?现场需要这么多数量吗? 


2-1 IE法:根据运作经济原则,将使用频率高的资源进行有效管理。

2-2 装修法:通过系统的规划将有效的资源利用到最有价值的地方。

2-3 三易原则:易取、易放、易管理。

2-4 三定原则:定位、定量、定标准。

2-5 流程法:对于布局,按一个流的思想进行系统规范,使之有序化。

2-6 标签法:对所有资源进行标签化管理,建立有效的资源信息。

 

3-1 三扫法:扫黑、扫漏、扫怪。

3-2 OEC法:日事日毕,日清日高。 


4-1 雷达法:扫描权责范围内的一切漏洞和异端。

4-2 矩阵推移法:由点到面逐一推进。

4-3 荣誉法:将美誉与名声结合起来,以名声决定执行组织或个人的声望与收入。 


5-1 流程再造:执行不到位不是人的问题,是流程的问题,流程再造为解决这一问题。

5-2 模式图:建立一套完整的模式图来支持流程再造的有效执行。

5-3 教练法:通过摄像头式的监督模式和教练一样的训练使一切别扭的要求变成真正的习惯。

5-4 疏导法:像治理黄河一样,对严重影响素养的因素进行疏导。 

精益生产管理咨询

七、开展“6S”活动的3个原则

1、自我管理的原则

良好的工作环境,不能单靠添置设备,也不能指望别人来创造。应当充分依靠现场人员,由现场的当事人员自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境,使他们在改造客观世界的同时,也改造自己的主观世界,产生“美”的意识,养成现代化大生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。因为是自己动手创造的成果,也就容易保持和坚持下去。     

 

2、勤俭办厂的原则

开展"6S"活动,会从生产现场清理出很多无用之物,其中,有的只是在现场没用,但可用于其他的地方;有的虽然是废物,但应本着废物利用、变废为宝的精神,千万不可只图一时处理“痛快”,不分青红皂白地当作垃圾一扔了之。对于那种大手大脚、置企业财产于不顾的“败家子”作风,应及时制止、批评、教育,情节严重的要给予适当处分。 


3、持之以恒原则

6S活动开展起来比较容易,可以搞得轰轰烈烈,在短时间内取得明显的效果,但要坚持下去,持之以恒,不断优化就不太容易。不少企业发生过一紧、二松、三垮台、四重来的现象。因此,开展“6S”活动,贵在坚持,为将这项活动坚持下去,

 

企业首先应将“6S”活动纳入岗位责任制,使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准;

 

其次,要严格、认真地搞好检查、评比和考核工作、将考核结果同各部门和每一人员的经济利益挂钩; 


第三,要坚持PDCA循环,不断提高现场的“6S”水平,即要通过检查,不断发现问题,不断解决问题。因此,在检查考核后,还必须针对问题,提出改进的措施和计划,使“6S”活动坚持不断地开展下去。