对于精益管理咨询项目来说，无论是企业方还是咨询公司，谁都不愿意看到开始风风火火、战鼓擂擂，过程坎坷、曲折，结果什么也没看到的情况。所以，我坚持认为，只有战略清晰，才能结出累累硕果！ 

一、企业家要自己想明白 企业家在行业里已经深耕了十几年甚至几十年，而咨询师才来企业没几天，怎么可能指望自己都没有想清楚的事情，来几个咨询师就能帮你想清楚呢？企业想达到什么，想怎么做，先要形成公司发展战略和清晰思路，然后在定位、行业经验、价格设定等方面邀请擅长方法论的咨询公司来给予支持，这样大抵才是可行的。自己都没想清楚的事情，请谁来也不可能帮你想清楚。在调研阶段，我常常问企业家的一句话“企业未来5至10年的发展战略是什么？”有很多企业家答不上来，有些能答上来也是含含糊糊、不清晰，各位，连企业接下来的发展战略都不清晰，你搞什么管理变革，怎么变？要变成怎样？在我看来，企业家自己没有想明白为什么要推行管理变革（精益生产），最终精益管理变革往往是半途而废、不了了之，几乎没有能成功的，国外先进的企业是这样，国内企业更是如此。 

二、成立项目管理办公室 我们华翊咨询公司做项目，通常会要求企业方成立精益委员会及精益推进办，精益办在精益委员会的直接领导下开展工作，是项目管理的责任主体。引进咨询公司做项目，直白地说是要花钱、花时间、花资源的。关键是这个投入怎样投才是最有效的，怎样投才是目的最明确的，怎样投才是价值最大化的。有限的资源应该投入到与战略目标直接相关，而且是重要的、有边界的、不重复的、首创的、比较难的事情中去。并不是什么工作都可以用项目的形式来开展，不是谁都可以吆喝着要找咨询顾问解决问题的。但问题是，谁来把这个关呢？项目管理办公室，是一个专门进行总体项目间协调、整合项目资源、确保整个项目群有序开展的机构。在一般的公司，如果只是开展一两个项目，不一定需要设立项目办公室；如果开展比较大、比较多的项目时，才会需要项目办（精益办）对这样一堆项目开展项目群管理。

　　三、作好项目规划，谋求共识，制订项目路径图
　　企业需要解决的问题很多，但不可能所有问题都指望一次性解决，也不可能同时开展太多的咨询项目，即所谓战线不能拉得太长。首先，借助咨询公司这个外脑，一起审视和重新梳理企业的战略规划，看清差距，就未来应致力于解决的核心问题达成共识。其次，通过研讨项目的背景、目标、范围和计划等维度，明确每个项目开展的必要性、紧迫行和可行性，对拟开展的咨询项目进行机会识别、取舍，而且要兼顾到财力、人力投入及项目消化能力。从事咨询工作这么多年，经常碰到类似情况，企业在咨询项目启动前，什么都想搞，总想一口气吃成一个大胖子，结果项目实施过程中，人力投入严重不足，消化能力严重不足，往往导致项目很难进行下去。殊不知，做项目是需要花财力、人力且需要考虑企业自身的消化能力的。进行精益管理变革，那能一撮而就，丰田做精益做了近百年，仍在不断完善中，企业推行精益生产，都需要经历“导入”“深化”“成熟”三个阶段，且根据企业规模的大小，三个阶段的时间长短是不一样的。
　　再次，对于已经确定的下一年要开展的项目集合，考虑项目间的集成关系和彼此的实施条件，合理进行优先级排序和组合平衡，最终确立项目开展路径图。项目路径图是依据战略需要，从必要性、紧迫性、项目范围、项目集成、项目开展条件等角度，深思熟虑、广泛讨论，最后共识而成的，代表着企业对未来管理能力布局的思考和对咨询项目的投入逻辑。当然，人们对事物认知是个逐步加深的过程，不是一朝一夕的。因此，为了保证项目路径图的合理性，企业还应建立项目路径图的滚动更新机制，根据实际情况定期进行调整和变更，但也不可能调整得过于随意，而是严格根据变更程序进行变更。
　　四、严格立项，进行风险管控
　　凡事豫则立，不豫则废，做精益咨询项目，不要嫌麻烦，才能追求达到好的效果。保证凡是开展的项目都必须对战略目标的达成有直接意义，保证公司有限的资源一定是投入到最有价值的项目上，保证将每个项目的风险在一开始就降到最低。严格立项，进行科学严谨的风险管控对精益咨询项目的成败是十分重要的。
　　项目实施过程中往往碰到问题迟迟没有决断，影响项目的正常进行，对于这种情况，风险管控理念是强调精益生产从高层向基层推动的过程，是一个理念转变的过程，是一把手工程，即争取高层的支持。
　　改善团队成员希望得到一个法宝，不需要太多努力就能够见效，对于这种情况的风险管控理念是，培训宣导并让精益改善成员树立精益改善的正确理念：持续改善、长期坚持、符合自身特点。
　　有些员工自认国干了十几年，都是这样过来的，精益生产是好，但对他们企业不适用，对于这种经验主义现象，风险管控理念是，培训是改善的基础，是转变观念的手法，实践是最好的说教，用行动及结果证明一切。
　　个别管理人员有抵触现象，严重影响项目的正常开展，对于这种情况风险管控理念是，运用项目管理思维及方式方法，选对人、做对事、加强培训。
　　推行项目是一批人，生产管理是一批人，协调性差，对于这种情况的风险管控理念是，运用项目管理思维及方式方法，重点解决屁股决定脑袋的问题，建立横向改善团队，成员来自各职能部门。
　　项目推行过程中，专职项目管理人员不够，进度缓慢，对于这种情况的风险管控理念是，建立项目资源管理，依据公司实际情况，建议配备1至3名专职人员。
　　精益生产改善像一陈风，改善的项目难以维持，对于这种情况的风险管控理念是，建立项目资源管理，帮助企业建立造血功能，增大精益骨干和精益领导比例。
　　精益生产改善周长较长，在项目改善期间各项目负责人的调动和辞职影响到项目进度，对于这种情况风险管控理念是，项目策划书中要明确这项内容，避免人员的变动对项目的影响。
　　各改善团队成员和组长没有动力，工作不积极，没有突破现状的意识，对于这种情况的风险管控理念是，运用精益愿景管理，公司推进精益改善期间，应清楚地告诉大家公司远景和未来，精益生产，全员参与，精益成果，全员共享。