为了保持快速增长，公司自然会寻求管理变革，尤其是已经证明有效的新管理体系。与此同时，“精益生产”一遍又一遍地被提及。由于没有一些重要的基本前提，“精益生产”离大多数中国企业还很远，尤其是这三个障碍。

1. 员工流动率过高，很难坚持精益思维所依赖的培训和能力提升

丰田能够在企业内部建立和完善“精益生产”体系，这与全体员工的终身雇佣制有着非常重要的关系。在这种用人制度下，企业把稳定的员工队伍作为企业最重要的资源，不断地对员工进行培训和教育，使所有员工都能认同精益的原则，熟悉精益的方法。与中国制造业企业相比，大多数企业普遍将员工尤其是一线员工作为成本因素，实行合同制和季节性临时工作制，导致员工过度使用和投入不足，直接导致员工流动率高。

2. 追求结果而不注重过程，导致“精益生产”体系所强调的“一致性”难以保证

精益生产管理不仅是一种新型的管理项目，更是通过消除操作系统中所有可能的损失来源，不断追求完美。很大一部分的损失在操作系统引起的波动,这将直接导致产品质量标准的偏差或生产力的损失,以及产品质量的不稳定水平只是一个制造企业的持久的疾病无法治疗了很长一段时间。当产品出现质量问题时，这些企业大多采取事后补救的方法，很少想到要尽力找出问题的根源，加强过程的质量控制。国内企业的这种观念与精益思想恰恰相反。

3.国内企业注重短期效应，缺乏长远规划，无法真正实现“精益生产”

以丰田为例。完成“精益制造”中使用的各种工具和方法的测试和实现花费了近10年的时间。如果“精益制造”的概念和方法真正落实到整个价值链中，需要几十年的时间。如今，即使是丰田，在建立其海外组织和供应链时，也有一个长期的、渐进的目标，而不是它希望在一个新市场实现的目标。

精益生产咨询专家指出,尽管早在十多年前,许多中国企业开始接触“精益生产”的概念,尽管也有一些企业家有一种特别的偏爱“精益生产”,也有一些人大力促进过渡到“精益生产”在一段时间内。真正的“精益制造”转型可能会给大多数制造企业带来根本性的变化。但是，我们必须提前洞察“精益制造”所需要的管理环境，才能在变革之前实现管理环境的变革。